食品公司or日化公司 联合利华的终局在何方？

但剧烈的变动，同样让企业在品牌升级和品牌协同上的功课呈现严重不足。而且，面对激烈的市场变化，做好品牌和服务升级，才能挽住既有市场，获得丰厚的利润。

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结语

20%的利润率在2020年前实现，对联合利华来说几乎不可能。即便实现了，数字也只是一时的战绩，品牌的协同和升级才是联合利华更大的持久战。

每天有190个国家，25亿人使用联合利华的产品。全球50个顶级日化品牌中，联合利华拥有30个。但成为品牌之父的却是宝洁，并非联合利华。不是跑到宝洁和欧莱雅的赛道上，就可以成为对方。

与联合利华纷乱的品牌相比，宝洁的品牌诉求线清晰，每种产品专供一个细分领域。而联合利华的品牌之间很难形成组合优势，夏士莲、力士、多芬自己的产品都在打架。联合利华也意识到了这一问题，开始着手产品线的优化组合，清扬的推出就是为了弥补去屑市场战线的不足。

与欧莱雅上到几千下到几元的坚固金字塔品牌组合不同，联合利华虽然把品牌精简出来了，但显然应对不同市场的品牌搭建还不够。过去一年中，联合利华在中国市场新引进了近10个品牌，包括Grom、花漾星球、花木星球、The Laundress等，在中国市场开启小批量、多品种以及定制化的时代。不过这些品牌目前来看尚未在市场上激起什么浪花。

在数字化营销与颜值经济的带动下，宝洁短短几年间的翻身，联合利华也在努力。渠道上，电子商务渠道已经是联合利华最重要的增长渠道，公司电子商务业务增长了30%。

但想要复制宝洁的成功也并非易事。宝洁的主要业务是日化与化妆品，联合利华的主要业务是日化与食品。虽然一系列的收购为联合利华业务快速转道提供了契机，但品牌的收购只是第一步，品牌金字塔的搭建和完善，才是终极考验。日化和食品双线资源争夺可能带来的企业内耗暂且不说，在中国的大日化和食品增速放缓的情况下，联合利华押注中国市场的增长故事并不好写。