虽是在中国表现最好的外资零售 却也走上了卖身路

除了时代背景的因素，对麦德龙总部而言，离开中国市场，或许更大原因是中国市场的“政治不正确”。在麦德龙有个“政治正确”的事情，任何人只要不认可麦德龙是一家B2B的公司，那他就是“政治上不正确”。

但中国市场的现实却是，在麦德龙的销售额中，有大量的2C业务，很多个人消费者也在用单位的会员卡在麦德龙进行消费。2B业务是麦德龙的核心业务，麦德龙也一直力推2B业务，但在中国，却是2C市场越来越大。有消息称，到2017年，麦德龙中国的2C业务，已经逼近70%。一个公开的秘密是，很多中间商会将众多小C业务捏合成一个小B、中B业务，然后拿到更好的折扣。这些订单虽有合同有票据，看起来也是2B生意，实则还是2C业务。

而麦德龙集团总部的一贯做法是，“只要任何一个国家，其B2B的正统业务不能顺利展开，那这个市场就不是可作为战略投资的国家，就应该以财务投资，或者其他的方式存在，且有立场的时间表。”显然，中国市场正属于后者。

对于中国市场的特殊情况，麦德龙中国其实也很纠结，其在2B、2C端不断游走，一段时间放宽大众顾客入场条件，一段时间又严控，他们也采取了一些针对2B、2C的市场措施，比如推出了顺应时代的电子支付、金融账期、送货上门服务，甚至试水过便利店、O2O电商，但整体上都没有取得太大效果。而随着麦德龙中国高层的人事变动，麦德龙最终还是回到了专注2B市场的老路上，这也意味着，麦德龙错失了中国互联网高速发展下消费的人口红利。

麦德龙并不打算轻易放弃中国市场，今年1月，其中国区总裁康德对媒体表示，不会退出中国，而是寻找理想的合作伙伴，并给出三个标准：一是，可以让麦德龙更接近客户，增加数字化引流和客户访问；二是，可以在数字化方面帮助麦德龙快速提升，实现订单实施与交付模式的创新；三是，可以帮助麦德龙获得更适销对路的商品和改善供应链。由此可见，麦德龙也很清楚，在新的时代背景下，麦德龙在中国最缺的是数字化的能力。

按照此次麦德龙与物美签订的协议来看，物美集团将利用Dmall的运营系统，提升麦德龙的数字化能力。数字化转型也是未来两家企业整合的重点。

对于此次收购麦德龙，物美创始人张文中认为是一个历史性的机会，他总结了三点：第一，物美要学习欧洲企业严格的质量把控标准；第二，中国的零售企业规模需要扩大；第三，数字化时代，零售企业的重新组合具有重大意义。

麦德龙拥有1300万注册会员，近百家店面固定资产，高标准的食品管控体系以及全球供应链的采购能力，对于近年来在零售市场频频高举收购大旗的物美而言，麦德龙看似一个不错的对象。但在消费者对传统大卖场的需求越来越弱的当下，物美接盘麦德龙也有可能变成烫手山芋。有业内人士指出：此前几家布局零售市场的互联网巨头，现在都难言成功，物美此举同样面临极高的风险。

“没有成功的企业，只有时代的企业”，顺应时代发展的企业，在属于他的时代里，可以得到长足发展，但如果不能跟上时代的步伐，及时转换企业的航向，则很可能被时代所抛弃。被收购后的麦德龙前景如何，还有待时间给出答案。