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人才非企业核心竞争力 对人才的管理能力才是

来源:网络2021-03-26 00:53:55

在华为的激励总包中,人力资本所得和货币资本所得的比例是3∶1,劳动贡献是获取回报的主要方式。未来,这个比例还会继续提高,通过缩小货币资本回报的比重,让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想,坚持长期奋斗。

2、期望值管理:设定合理任务目标

大多数企业错误地认为,给钱越多,激励效果就最好,实际上并非如此。薪酬数额的绝对值固然重要,但薪酬绝对值与个人期望值的差距,才是激励是否产生效果的关键。

贪婪,是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华为非常重视期望值管理,让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内,由此才会让激励产生应有的效果。

首先,华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。

其次,在考核中,华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。华为有接近一半员工的考核结果是C。

刚开始考核的时候很多人会问,为什么我干的这么好还是C呢?我说C是正常,A是超常。

一方面,得B、得C的员工(占员工总数的85%左右)发现自己没有完成目标;另一方面,却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来,员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”:

老板对我们太好了,我们干的不咋地,公司还给这么多的钱,惭愧啊!明年必须打起精神好好干。

反观大部分中国企业,目标值定得低不说,考核得A 的比例还很大,由此造成许多员工误认为自己干得很棒,而企业给自己兑现得太少,由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来,再多的钱也无法喂饱他们。

总结下来,华为激励模式未必适合所有企业,但它的核心理念和操作方法可以给许多中国企业带来借鉴,有利于企业把“价值创造—价值评价—价值分配”的人力资本增值循环做得更好。

结  语

人才在哪儿,资源在哪儿,华为就在哪儿。

很多人说华为是突然崛起,实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。很多人说华为有洪荒之力,实际上这只是一群普通人的脚踏实地。