人才非企业核心竞争力 对人才的管理能力才是

在华为的激励总包中，人力资本所得和货币资本所得的比例是3∶1，劳动贡献是获取回报的主要方式。未来，这个比例还会继续提高，通过缩小货币资本回报的比重，让那些希望“不劳而获”的“持股人”断掉念想，坚持长期奋斗。

2、期望值管理：设定合理任务目标

大多数企业错误地认为，给钱越多，激励效果就最好，实际上并非如此。薪酬数额的绝对值固然重要，但薪酬绝对值与个人期望值的差距，才是激励是否产生效果的关键。

贪婪，是人的本性之一。欲壑难填是激励机制设计中面临的人性挑战。华为非常重视期望值管理，让员工对自己的薪酬预期在理性的范围之内，由此才会让激励产生应有的效果。

首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标很容易达成。

其次，在考核中，华为坚持兑现A占10%、B占40%、C占45%、D占5% 的基本比例。华为有接近一半员工的考核结果是C。

刚开始考核的时候很多人会问，为什么我干的这么好还是C呢？我说C是正常，A是超常。

一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：

老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须打起精神好好干。

反观大部分中国企业，目标值定得低不说，考核得A 的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得很棒，而企业给自己兑现得太少，由此助长了人性中贪婪的一面。这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。

总结下来，华为激励模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法可以给许多中国企业带来借鉴，有利于企业把“价值创造—价值评价—价值分配”的人力资本增值循环做得更好。

结  语

人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。

很多人说华为是突然崛起，实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。很多人说华为有洪荒之力，实际上这只是一群普通人的脚踏实地。