人才非企业核心竞争力 对人才的管理能力才是
此外,华为内部超过半数的会议属于学习会。会上,主管或专家会和大家一起分享成功的经验和失败的教训。每个月的案例研讨和经验交流会,会议中的每个人都在助力别人的成长,这才是真正的学习型组织。
3、聚焦重点:集中火力,快速突破
企业发展速度快的时候,一定要记住:挑出其中最需要提升的一两项重点,集中火力,快速突破,之后再找出其他改善点并继续发力。
在华为,除了基础性知识的培训之外,无论是干部培养还是专业人才的培养,都是先聚焦在一两个重点改善项目上。
如果这一两个重点项目在1—3个月内得到了显著提升,再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标,一般会延长该项目的培养时间。通过6 个月的培养周期,大部分人的重点改善项目都会有明显的提升,也会超过传统企业培训一年的效果。
这就是典型的人才倍速成长法,华为叫作“人才成长加速器”。
4、训战结合:培训的最终目的是应用
现在很多企业都喜欢搞培训,好的培训不是形式化,而是要培养真正的战士。
华为大学的培训原则就是训战结合,即围绕实际工作的场景,进行问题解决式的培训。例如,新市场拓展的成功要素是什么?哪些是导致失败的主要原因?为了解决这些关键问题,需要我们具备哪些关键能力?我们如何才能有效提升这些关键能力?
学员在培训的时候,是把华为战场上遇到的实际问题搬到课堂上来,采取体验式教学。
学习的过程中,导师会让学员进入实战模拟操作,针对可能要参与的真实项目提出自己的见解和解决问题的思路。导师会对学员的问题进行点评和总结。培训的目的只有一个,就是让学员学习之后,能够在战场上取得预期的战果。
有效激励:点燃人才内在驱动力
很多企业认为,必须有足够的钱才能产生足够的激励效果,但从实际来讲,有钱没钱和激励机制是否有效没有任何关系。很多创业公司没有多少钱,照样可以吸引并激励优秀员工;而很多财大气粗的企业,不恰当的物质激励却带来负面效果。
从本质上看,华为激励机制成功的背后有两个非常重要的底层要素,也就是获取分享制和期望值管理。
1、获取分享制:激活员工最大动力
网上经常有人传播任正非的一句话“只要钱给够,不是人才也能变成人才”,也有很多文章写华为高薪招聘人才,这就让很多读者认为华为的激励机制是“重赏之下必有勇夫”。然而事实并非如此。
华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”,和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。你首先必须是“雷锋”——贡献者,因为你贡献大,所以给你的回报就高。这里的回报不仅仅是物质回报,还有荣誉奖和成长空间。华为的人均产出高居全球高科技企业的第七位,而中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的1/4,这才是华为人可以多拿钱的硬道理。