推进可持续商业实践 这是企业的一场变革
在经济、社会、环境三个维度中组成的企业生存与发展新空间里，在颠覆式创新、跨界式融合、开放式合作的新的商业-社会生态中，领导力的一些关键特征正在发生变化，正成为决定企业向可持续发展战略转型的关键因素。
企业正从传统的产品-市场战略、从谋求股东利益最大化为第一要义，向着负责任运营、多重利益相关方价值创造、可持续发展的“美好商业”转移。这一点，可从近期《美国商业圆桌论坛》上181家顶级跨国企业CEO联席发表的《公司宗旨宣言》中其看到演进的步伐。
在这一演进中，我们看到，越来越多的企业正将使命作为引领、创造多重利益相关方价值作为企业经营方针，他们从积极参与社会公益到向生产和经营领域深化社会责任实践，从附加于企业运营之上的企业社会责任项目到企业战略性地与“联合国可持续发展目标2030”对标，从单一企业的社会责任担当，到全产品生命周期及上下游价值链联动合作，以闭环方式推动绿色生产、绿色消费、循环经济的探索。
然而，企业在推动可持续发展战略的落地实施和价值创造过程中，仍面临很大的困惑和挑战，其中一个关键原因，是企业领导力仍然羁绊于传统方式。在经济、社会、环境三个维度中组成的企业生存与发展的新空间里，在颠覆式创新、跨界式融合、开放式合作的新的商业-社会生态中，领导力的一些关键特征正在发生变化，正成为决定企业向可持续发展战略转型的关键因素。这个新型的领导力，我们将其定义为可持续商业领导力。
可持续发展理念在给企业提升领导力提出了新的机遇和挑战的同时，也注入了新的活力。这一活力体现在几个涉及企业长远发展和价值创造的重要方面，包括从企业二重性视角出发，更为全面地集成产品-市场和非市场战略及多重利益相关方和多维度价值链，将其引入战略决策过程，强化适用于可持续发展的战略决策力；将社会合作与社会创新（新技术、新商业模式）进行有机的内外整合、跨界融合、全价值链的交互式非线性思维引入企业发展，强化以创造经济-社会-环境为核心的竞争力和执行力；将可持续发展话语体系融入企业披露、品牌、传播，强化企业叙事进而满足社会期望的话语体系和沟通能力；将企业各个业务和职能单元的工作围绕着创造共享价值系统地链接起来，并使得全周期、全流程、全工时、全岗位、全员工都参与到企业可持续发展升级转型的过程中来。
可持续商业领导力的关键方面
传统领导力的很多方面依然继续发挥着重要的作用，在此基础上，6大可持续商业领导力需要加强，它们是：1）可持续商业战略思维决策力，2）引领向可持续商业变革的能力，3）系统整合协作的网络化执行力，4）风险管控和危机管理能力，5）可持续商业话语体系及沟通力，6）跨界融合的社会合作与创新能力。本文重点谈谈战略、变革、执行、风险这几方面领导力的提升问题。
战略领导力的重新考量
多年来，企业决策层习惯于经典企业管理战略方法论，承袭安索夫创立于上个世纪六十年代的战略管理体系（安索夫矩阵）。经典战略管理理论侧重企业如何通过经营战略影响外部市场环境、获得竞争优势。在这个框架里，企业战略主要基于产品-市场这一轴线，并以此为核心进行线性思考、设计策略。然而，企业的行为实际上还受到超越产品和市场的诸多因素影响，例如政府、监管、政策、法规、公众认知度和认同感、利益相关方诉求、媒体等。1995年，戴维·巴伦（David P． Baron）在《市场与非市场环境》中提出：企业战略需要指导企业在市场与非市场环境中行动，即同时并有机地整合企业经营、供应链、客户契约型作用机制，及交易之外的社会、政治、法律等方面的制约和非市场调节因素，从而系统地、有效地、负责任地应对政府、社会、文化等非市场影响对企业的挑战，确保良好的竞争战略、商务目标的实现与企业的核心价值协调一致。企业在战略决策、运营管理、市场拓展时，必须兼顾利益相关方诉求，这些诉求不仅仅是企业承担社会责任时必须的考量，也是建立可持续商业竞争优势的重要资源（如政策、公众认可、媒体观点），它们关乎企业的成败。
充分考量企业的经济和社会二重性，并在“产品-市场”经典管理战略基础上，从产品-市场战略和非市场战略入手，建立起更为全面和系统的坚持企业使命和价值观的、源于企业内生发展需求、并与社会进步和环境和谐紧密相关及回应多重利益相关方诉求的思维框架，为企业战略决策提供了新的能力。
强化变革管理的能力
推进可持续商业实践，这是企业的一场变革。获得引领变革的能力是推动转型成功的重要前提。引入变革方法论，是系统推进变革成功的有力保障。伊利集团在可持续发展实践中，创造了“标准、体系、实践”三位一体的伊利模式，以国际、行业、国家最高标准为依据，建立起可持续发展管理体系，以此给出了清晰可视化的远景目标，引领企业、业务单元和全体员工，有具体目标和具体措施地开展升级变革，并且通过“对标、赋能、协作”的整合式工作方式，将集团各部门、业务各单元及全员动员起来，一同参与变革。
企业需要引入变革管理的方法论来指导向着可持续商务实践的转型。通常，需要建立清晰而精准的愿景，确立核心信息，使得全体员工能够了解为什么变革、变革什么、如何实施和完成变革，以及变革带来的影响（正负两方面、内外两角度）。其次，需要确定变革在不同阶段和过程中所涉及的部门和人员；需要组成坚强的变革领导集团和有效的协调机制。在此基础上，制定明确而可视化的路径图和分阶段目标，建立起可以量化的计划进程表。管理好伴随着变革出现的情绪变化，加强变革进程中的分阶段不同策略的沟通。
系统性全生命周期全价值链执行力
执行力即交付结果和履行承诺的能力。通过将构想、结果、承诺严谨和科学地连接方式和行为，把预设目标转化为切实可行的行动计划，通过团队的努力及其社会合作再变成价值和影响力。
在可持续商业战略实施中，执行力还将从传统的划板块、划单元、划部门的线性传递和线性执行转变为板块、单元、部门协作的网路型非线性集约能力。在这个网络中，每一件物料，每一道工序、每一个岗位、每一位员工都必须打破以本位出发的“做到”式心态，从各个节点将多重价值创造的内生和外延的机遇整合起来。
联合技术公司通过战略性与SDG2030对标，确定了适用于自身发展的9大可持续商业目标，提出了贯穿产品设计与开发、产品制造与供给、产品使用与服务全价值链的“In Design， In Factories， In Air” （设计-制造-投用）执行力模式，从而确保从设计到交付以及使用中全周期和全价值链的管理和执行到位。
风险管控与危机管理的能力
企业风险管理应当从源头开始，到风险链、风险爆发点、风险影响和危机应对全周期地进行预判和管理。通常可以从问题画像开始，将风险识别、风险评估、风险监测、风险预防、风险化解，完整地纳入企业全面风险管控架构之中，有机地与内部管控相链接。企业的全面风险管理，应当是围绕着企业可持续商业战略的总体目标和核心经营活动，在运营及管理所涉及的各个方面、各个环节、各个节点三个层次上组成体系、动态工作流程、信息系统，并健全管控职能、协调机制、应对措施、风险意识、文化和行为。
结束语
企业能否实现可持续商业领导力的提升，从而创造多重利益相关方价值？
回答是肯定的。能否做到？创立于1874年的科汉森公司，是一家致力于提高食品品质和健康的全球性生物技术公司。每天，超过10亿的消费者食用含有科汉森天然原料的食品。科汉森公司创造了“明确的目标+整合的战略+企业文化的支撑”的科汉森模式，其日常运营活动所创造的产品全部价值的82%直接对联合国可持续发展目标SDG2030做出了贡献。我们期待企业不断探索、实践，强化可持续商业领导力，在推进可持续发展的进程中，发挥出创造经济繁荣、推动社会进步、促进环境和谐的主导作用。
